Alliance will Niederlassungen schließen

Berlin -

Bei Alliance Healthcare Deutschland (AHD) stehen nach Informationen von APOTHEKE ADHOC massive Einschnitte an. Weil der Chef des US-Mutterkonzerns, Stefano Pessina, bis 2021 weltweit eine Milliarde Dollar pro Jahr im Großhandel einsparen will, sollen auch hierzulande drastische Maßnahmen ergriffen werden. So soll das Niederlassungsnetz effizienter und in der Folge mehrere Vertriebszentren geschlossen werden. Bevor er seinen Posten Ende März abgibt, unterzieht Vorstandschef Wolfgang Mähr die „alte Kiste Anzag“ einer Rosskur. Die Risiken des Spar- beziehungsweise Modernisierungsprogramms sind nicht zu unterschätzen.

Seit der Übernahme der Anzag durch Alliance Boots (heute Walgreens Boots Alliance, WBA) wurde immer wieder am Frankfurter Großhändler herumgedoktert, stets mit dem Ziel, zusätzliche Profite zu generieren und abzuführen: Servicecenter wurden geschlossen, die Zentrale verkauft, Abteilungen aufgelöst. In der Summe fielen so seit 2010 knapp 400 Vollzeitstellen weg, immerhin ein Fünftel der Belegschaft.

Was jetzt ansteht, ist im Vergleich dazu eine Operation am offenen Herzen. Schon Ende 2014 sollen in Frankfurt Schließungen von Niederlassungen beschlossen und Vorbereitungen dazu angestoßen worden sein. Jetzt sollen endgültig Nägel mit Köpfen gemacht werden. Seit Monaten analysieren Projektteams Kundenzahlen und Deckungsbeiträge, Touren und Verkehrsdaten. Externe Berater gibt es nicht, die rote Linie des Mutterkonzerns dürfte für Mähr und seine Vorstandskollegin Aline Seifert auch so klar sein. Mit 25 Vertriebszentren, darunter sechs Zentrallagern, die die kleineren Niederlassungen im Verbund beliefern, hat Alliance das dichteste Netz aller Großhändler in Deutschland. Zum Vergleich: Phoenix kommt bei etwa doppeltem Umsatz mit 20 Niederlassungen aus.

Am Freitag wurde das Management in der Zentrale in Frankfurt über das „AHD-Modernisierungsprogramm“, so der offizielle Titel, informiert. An die Mitarbeiter in den Niederlassungen geht heute eine Videobotschaft. Für morgen ist ein Treffen mit dem Betriebsrat anberaumt. Details wurden noch nicht vorgestellt, vielmehr wurde der grobe Rahmen skizziert. Doch schon in den kommenden Wochen sollen erste Maßnahmen umgesetzt werden.

Mähr argumentiert, dass das Unternehmen in seiner Struktur und seinen Prozessen „in die Jahre gekommen“ sei. Die Niederlassungsstruktur sei historisch gewachsen, jetzt sei der richtige Zeitpunkt gekommen, die „alte Kiste Anzag“ zurückzulassen und in eine „moderne Alliance“ zu überführen. „Unser Markt verändert sich. Dazu kommen die Digitalisierung und der demografische Wandel. Auf all das müssen wir als Unternehmen eine Antwort finden.“

Ende März, Anfang April sollen die Entscheidungen verkündet werden. Solange will Mähr sich nicht auf konkrete Standorte festnageln lassen, noch nicht einmal eine Zahl will er nennen. „Es werden weniger Niederlassungen als heute sein“, sagt Seifert schließlich. Und Mähr betont, dass Alliance auch weiterhin flächendeckend sein wird.

Allerdings dringen bereits erste Details nach außen, wo der Rotstift angesetzt werden könnte. Kolportiert wird, dass drei bis fünf Niederlassungen geschlossen werden könnten. Magdeburg steht demnach ziemlich sicher zur Disposition, der Standort war erst 2011 eröffnet worden und nur als kleine Drehscheibe für Apotheken im Norden von Sachsen-Anhalt konzipiert. Auch Saarbrücken, Leipzig und Bayreuth gelten als Kandidaten. In Würzburg wird ohnehin nach einem neuen Standort gesucht, weil der bisherige in einem Sanierungsgebiet liegt.

Ein paar Dinge seien „relativ offenkundig“, räumt Mähr ein, bleibt aber im Ungefähren: „Es gibt Niederlassungen, da werden wir in neue Technik investieren. Andere Standorte lassen sich zusammenführen, vielleicht auch in Gestalt eines Neubaus auf der grünen Wiese.“ Eine gute Niederlassung liegt nach seiner Ansicht in der Nähe von Ballungszentren, wo möglichst viele Apotheken und Patienten sind. In Regionen mit geringerer Nachfrage müsse es dann womöglich auch Abstriche geben: „Derzeit fahren wir durch die Gegend und stellen die Autobahnen voll. Wir brauchen hier intelligentere Ansätze, um Verfügbarkeit und Lieferintensität kundenindividuell abzuwägen.“ Über neue Konditionsmodelle habe man sich noch keine Gedanken gemacht, sagt Mähr. Im Gegenteil: Das Serviceangebot für die Apotheken solle ausgebaut werden: „Wir wollen unsere Alphega-Mitglieder massiv stärken.“

Doch natürlich natürlich weiß auch Mähr, dass das Risiko, Kunden zu verlieren, erheblich ist. 30 Prozent Absprungrate beim Wegfall einer Niederlassung, lautet ein ungeschriebenes Gesetz im Pharmagroßhandel. Aus gutem Grund hat sich noch kein Großhändler an die Niederlassungsstruktur gewagt. Selbst der ehemalige Celesio-Chef Markus Pinger konnte von seinen Kollegen noch davon abgebracht werden, im großen Stil Standorte zu schließen. Und auch Ornella Barra, in Pessinas Imperium für den gesamten Handelsbereich zuständig, soll die Angst vor Umsatzverlusten bislang vor drastischen Eingriffen zurückgehalten haben.

Dabei ist Alliance alles andere als in einer komfortablen Situation, wie Mähr selbst vor einem Jahr in einem Brief an die Belegschaft einräumen musste. Nicht nur, dass allgemein im Großhandel seit Jahren die Margen schwach sind und auch Alliance hierzulande allenfalls eine schwarze Null erwirtschaftet, die nur durch den Ertrag der Auslandsbeteiligungen gestützt wird. Seit der Übernahme durch Pessina ist der Frankfurter Großhändler vom dritten auf den fünften Platz abgerutscht. Der Marktanteil liegt derzeit bei rund 13 Prozent, nach mehr als 16 Prozent im Jahr 2010.

So ist es vermutlich kein Zufall, dass die Ankündigungen auf die letzten Arbeitstage von Mähr in Frankfurt fallen. Nach seinem Ausscheiden bei Celesio hatte Pessina den Österreicher zu Alliance geholt, weil sich kaum jemand auch nur annähernd so gut in den europäischen Großhandelsmärkten auskennt. Als es dann in Frankfurt Probleme gab, die auch die rekrutierten ehemaligen Kollegen von Gehe/Celesio nicht lösen konnten, musste Mähr selbst ran. Nach zwei erfolglosen Anläufen will er sich nun endgültig aus dem Tagesgeschäft zurückziehen und zurück in den Aufsichtsrat wechseln. Da ist es nur konsequent, dass er Seifert als seiner designierten Nachfolgerin noch den Weg bereiten will.

Angesichts der schwierigen Mission ist es auch kein Zufall, dass beide nicht müde werden zu betonen, dass es sich nicht um ein Spar-, sondern ein Modernisierungsprogramm handelt. „Das ist keine kostenorientierte Initiative“, sagt Mähr. Die Eingriffe in die Niederlassungsstruktur sei nur einer von mehreren Aspekten. So sollen schon in Kürze digitale Prozesse eingeführt werden, wo heute Papier anfalle. Und in der Folge sollen auch die Strukturen in der Verwaltung umgebaut werden. Vom Mutterkonzern sei für die Investitionen ein Vielfaches dessen freigegeben worden, was normalerweise zur Verfügung stehe, ergänzt Seifert. Dass das globale Sparmanöver erst einmal Geld kosten würde, hatte freilich auch der Mutterkonzern bereits bekannt gemacht.

Und die Mitarbeiter? Es sei tendenziell kein Ziel, Stellen abzubauen, sagt Mähr – um im gleichen Atemzug darauf hinzuweisen, dass mehr Effizienz bedeute, dieselbe Leistung mit weniger Personal oder mehr Leistung mit derselben Belegschaft zu erbringen. Der Betriebsrat sei involviert, mit größeren Widerständen wie in der Vergangenheit rechne er diesmal nicht. Anders als bei früheren Sparrunden soll die Belegschaft diesmal auch rechtzeitig in Kenntnis gesetzt und permanent auf dem Laufenden gehalten werden.

In der Vergangenheit war der Frust der Mitarbeiter immer wieder offen hervorgebrochen. „Come in and burn out“, machte der Betriebsrat 2013 erstmals offen gegen ein Sparprogramm mobil. 2016 forderten 13 Telefonistinnen von ihren Vorgesetzten öffentlich einen verbindlicheren Umgang: Man sei „unter die Guillotine“ gelegt worden und warte nun auf Vollstreckung, so der Tenor. Zur selben Zeit riet Verdi von der Unterzeichnung neuer Arbeitsverträge ab und warnte vor „gefährlichen strategischen Fehleinschätzungen“ und „unsinnigen Entscheidungen“.

Als im vergangenen Jahr die Tariferhöhung mit übertariflichen Zulagen verrechnet wurde, kürte die Gewerkschaft den Großhändler zum Spitzenreiter „bei der Demotivation von Beschäftigten“. Die Kritik richtet sich seit Jahren gegen Grundsätzliches: die Profitgier des Mutterkonzerns, schlechter Führungsstil und der Niedergang des Traditionsunternehmens.