Seit Oktober 2017 ist das Loom-Center in der Bielefelder Innenstadt wieder in vollem Betrieb. Haupt ist mit zwei Apotheken vertreten, er hat sie so konzipiert, dass sie sich ergänzen: Die Bären-Apotheke soll als klassische Apotheke präsentiert werden. Das Mobiliar der Apotheke ist aus Holz gefertigt. Hier sollen solche Dienstleistungen wie Blutdruckmessung oder Kompressionsberatung angeboten werden. Die neue Apotheke wiederum präsentiert sich dagegen modern und soll eher das jüngere Publikum ansprechen. Das Sortiment und das Beratungsangebot sollen an das unmittelbare Umfeld mit Geschäften wie H&M und Saturn angepasst sein. Hier steht die Gesundheitsvorsorge mit Leistungen wie Ernährungsberatung und Mikroernährungsberatung im Vordergrund.

Dass Konzept gehe so weit auf, befindet Haupt. Das erste Jahr sei gut gelaufen, überm Berg sieht er seine neue Apotheke trotzdem noch nicht. „Bielefeld ist mit Apotheken gut versorgt. In so einer Situation dauert es schon zwei bis drei Jahre, bis sich eine Apotheke nachhaltig etabliert hat“, gibt er sich vorsichtig optimistisch. Ein Urteil darüber, ob die Idee ein Erfolg war, will er deshalb noch nicht fällen. Eine erste Zwischenbilanz kann er trotzdem ziehen und die fällt positiv aus, obwohl er mit einigen Schwierigkeiten zu kämpfen hatte.

„Mehr Kunden könnte natürlich jede Apotheke gebrauchen, aber mit der bisherigen Entwicklung sind wir trotzdem sehr zufrieden“, sagt er. „Zumindest können wir mit Blick auf Planung und Konzeption feststellen, dass wir zum Glück keine größeren Fehler gemacht haben.“ An sich ist die Ausgangslage hervorragend: „An guten Tagen, beispielsweise um die Weihnachtszeit, gehen 80.000 bis 100.000 Passanten durch die Fußgängerzone, das entspricht fast einem Drittel der Einwohner Bielefelds. Als das Loom-Center wiedereröffnet wurde, war die Innenstadt so voll, dass man kaum laufen konnte.“

Also eine hervorragende Position – wäre da nicht das eine leidige Thema: „Seit drei Jahren sind wir eigentlich kontinuierlich eine Baustelle“, befindet Haupt. Eine Woche nach der Eröffnung begann schräg gegenüber der Haupt-Apotheke die Arbeit an einer Großbaustelle. „Das war schon eine Belastung. Im Sommer beispielsweise mussten wir wegen des Lärms und Schmutzes stets die Türen geschlossen halten. So kann man natürlich mit einer neuen Apotheke keine Offenheit signalisieren.“ Wenn es sich nicht gerade um einen Berliner Flughafen handelt, ist jedoch selbst eine Großbaustelle nur ein temporäres Phänomen. Die Lage aber bleibt und hat sich bisher bewährt.

Durch die zwei Apotheken an zwei verschiedenen Ein- und Ausgängen kann Haupt nämlich unterschiedliche Kundenströme abgreifen: „Die, die mit dem Bus kommen, gehen in die eine Apotheke, die aus der U-Bahn in die andere.“ Von besonderer Bedeutung ist dabei, dass die beiden Standorte digital gut miteinander vernetzt sind: Ist ein nachgefragter Artikel nicht vorrätig, kann das Lager der anderen Apotheke in Echtzeit abgefragt und die Ware umgehend herübergeholt werden. Umso wichtiger ist deshalb eine gute Aufteilung beider Sortimente, die sich ergänzen müssen.

Die Warenwirtschaft war jedoch kein größeres Problem bei der Erweiterung. Überraschenderweise war es eher das Mitarbeitermanagement, das ihm Sorgen bereitete. „Die Personalveränderung war meiner Meinung nach das die größte Herausforderung.“ Der Grundgedanke ist eigentlich einfach und einleuchtend: Das Team der ersten Apotheke wird aufgeteilt, eine Hälfte bleibt, die andere geht in die neue Apotheke. Beide Teams werden dann durch neue Mitarbeiter verstärkt, die alten lernen die neuen an.

„Durch unseren attraktiven Standort haben wir glücklicherweise schnell gutes Personal gefunden, aber leider haben wir durch die Erweiterung auch Mitarbeiter verloren.“ Manche hätten die Veränderungen nicht mittragen können oder wollen. „Wir hatten 16 Mitarbeiter in der alten Apotheke, davon sind sechs in die neue, eine ist in die Schwangerschaftspause und drei haben wir verloren, sodass nur noch je sechs vom alten Team in den beiden Apotheken sind.“

Der Aderlass sei spürbar gewesen bei der Einarbeitung, denn die frisst einiges an Zeit und Kapazitäten. „Viele Mitarbeiter habe ich schon sehr lange, da weiß man blind, wie er oder sie etwas macht.“ Den neuen müsse man aber erst die Zeit lassen, Standards und Vorgehensweisen zu verinnerlichen. Manche kämen beispielsweise aus Apotheken, in denen die Beratung keine größere Rolle gespielt hat. „Wenn dann jemand am Ende des Kundengesprächs fragt ‚Noch was?‘, dann kriege ich die Krise“, sagt Haupt. „Da hat man höflich zu fragen, wie man dem Kunden sonst noch behilflich sein kann!“

Auch das Management des Personals von zwei Apotheken stellt ihn vor ungeahnte Herausforderungen. „Ich muss zugeben, das ist mehr Stress als ich erwartet hatte“, räumt er ein. „Wenn in einer Apotheke jemand krank ist, dann können Sie wetten: Sobald der wieder da ist, wird in der anderen Apotheke jemand krank.“

Auch bei Stammkunden herrsche gelegentlich Verwirrung. „Die fragen: ‚Ist denn meine Frau Müller oder Meier gar nicht mehr da?‘ Ich kann sie dann meist beruhigen, dass sie nur in der anderen Apotheke ist, aber es bringt trotzdem eine Sekunde Unruhe herein.“ Außerdem dauere es bei manchen Stammkunden ein wenig, bis sie merkten, dass sie nicht „fremdgehen“, wenn sie ihre Artikel in der anderen Apotheke holen.

Insgesamt sei die Kundensituation aber gut: „Wir konnten die meisten alten Kunden halten und auch neue hinzugewinnen.“ Dazu trage auch die moderne Ausrichtung des Marketings bei. „Wir sind da auf der Höhe der Zeit, mit viel Werbung auf Social-Media-Kanälen und der Teilnahme an übergreifenden Aktionen wie dem Black Friday. Das alles war auch für mich neu.“

Optimierungspotential herrsche dafür noch bei den internen Abläufen. „Das ist auch ganz normal. In einer Apotheke, die erst vor einem Jahr eröffnet wurde, kann nicht alles so rund laufen wie in einer, die es seit 20 Jahren gibt. Aber wenn es beispielsweise passiert, dass mal eine Bestellung vergessen wird, dann blutet mein Dienstleisterherz.“ Das ist nun einmal der Preis, den man für eine solche Expansion zu zahlen hat. „Wenn Sie 20 Jahre lang 40 Stunden die Woche in derselben Apotheke sind, dann können Sie irgendwann alles auswendig. Wenn man dann so durchgeschüttelt wird, ist das natürlich immer stressig. Aber da muss man seine Komfortzone halt auch mal verlassen – und das haben wir getan.“