Paartherapie für OHG-Apotheker

Berlin -

Gerade die Anfangsphase einer Offenen Handelsgesellschaft (OHG) ist für Apothekerinnen und Apotheker eine aufregende Zeit. Damit diese möglichst konfliktfrei bleibt, sollten die neuen Partner für einen reibungslosen Ablauf sorgen. „Die Aufgabenverteilung sollte geklärt werden, das darf genau sein“, rät Apothekenberaterin Heike Ellenberger. Die 58-Jährige gibt Tipps, auf welche Themen zu achten sind.

Werden aus zwei Apotheker:innen OHG-Partner, kann es Ärger geben. „Jeder Enttäuschung geht eine Erwartung voraus“, sagt Ellenberger. Deshalb sei es wichtig, die gemeinsame Umgangsform und die gemeinsamen Ziele zu definieren. Sonst könnten sich solche Störungen addieren und der Betrieb leiden. „Das Team merkt es, wenn es nicht rund läuft. Wenn es ein Ungleichgewicht gibt, fühlt es sich eben auch ungleich an.“

Wer macht was?

Ziel der OHG sei es, Aufgaben innerhalb der Geschäftsführung zu verteilen. Am besten lege man dies in den ersten Wochen der Zusammenarbeit fest – nach einer kurzen Willkommensphase. Die Partner sollten abklären, wer welche Tätigkeiten gerne erledigt: Steuer, Bankgeschäfte, Social Media, Mitarbeitergespräche, Dekoration oder das Apothekenmarketing.

Doch auch nur die Partner betreffende Themen wie Urlaubs- oder Notdienstverteilung sei wichtig, so Ellenberger. „Hat zum Beispiel einer der beiden ein Kind, heißt das für den anderen, dass er nie in den Schulferien Urlaub nehmen kann? Muss man immer Rücksicht nehmen?“ Was geschehe, wenn beide gleichzeitig Urlaub nehmen wollten – wer trage die Kosten für die Vertretung oder die Ausfallversicherung? „Gerade am Anfang sollten sich die Apotheker absprechen. Das macht sich nicht von alleine.“

OHG-Partner sollen Struktur schaffen

Bei der Absprache geht es um mehr, als nur die Zuweisung von Aufgaben: Sollten immer beide ihre Unterschrift unter einen Vertrag setzen oder reicht eine Signatur? Wer führt unangenehme Gespräche? Wer ergreift in Besprechungen wann das Wort? Die neuen Partner sollten sich im Schnitt zwölf Stunden Zeit nehmen, alles auf Papier bringen und dem Ganzen dann eine Struktur geben. „Sobald Gefühle mit im Spiel sind, hat man eine andere Ausgangssituation“, sagt Ellenberger, die dann zu einer professionellen Begleitung rät. Pro Jahr verbringt sie zwischen 800 und 900 Stunden mit der Beratung von Inhaber:innen.

„Das Unternehmen sollte nicht in ein Korsett gezwängt werden, aber es ist wichtig, Dinge zu regeln.“ Im Anschluss sollten die Mitarbeiter:innen über die neue Struktur informiert werden, damit auch diese wüssten, wen sie wann ansprechen können. Auch die gemeinsame Zielsetzung und die Gespräche über Visionen, um den Betrieb zukunftssicher zu machen, sollte angesprochen werden. „Das stärkt den Zusammenhalt. Es geht um eine grundsolide Zusammenarbeit, darum eine Einheit zu bilden. Man muss sich nicht gegenseitig zum Geburtstag einladen.“